Asi jste už viděli inzeráty lákající na „mladý dynamický kolektiv“, což rovnou hodně lidí odradí pokusit se o reakci. Výsledkem jsou firmy plné mladých, kteří jsou v podstatě bezradní. Nemají se od koho učit.
Mladý kolektiv může být také příjemný, sympatický, dravý, nebo dokonce i cool podle toho, jak moc odvážný je zadavatel inzerátu. Výsledek je obvykle stejný – ve firmě pracují mladí a single, kterým jako jsou benefity nabízeny jen další povinnosti, tedy školení, povinné víkendové tmelení kolektivu nebo společné návštěvy hospody. Jenže jak stárnou, získávají zkušenosti a mají rodiny, přestává je takový přístup bavit. Firma se jich proto časem zbaví a začíná zase s novými a mladými. A tak pořád dokola.
Jednat s takovou firmou ale nemusí být pro zákazníky a obchodní partnery nejjednodušší. Mladí zaměstnanci sice mohou mít k dispozici hromadu informačních zdrojů, ale obvykle není nikdo, kdo by je naučil, jak s nimi pracovat. Nemají pracovní ani životní zkušenosti, o které by se mohli opřít, ale nemají kde získat firemní paměť, tedy co a jak se ve firmě dosud dělalo, co fungovalo a co ne.
Jsme nepoučitelní?
Během ekonomické krize zhruba před 15 lety se i u nás firmy ve velkém zbavovaly lidí na pozicích středního managementu, typicky čtyřicátníků a padesátníků. Ti totiž odmítali nízké mzdy a jako benefit chtěli spíš příspěvek na důchodové pojištění než juchání při bowlingu. Výsledkem byla totální generační výměna, kdy se na manažerské pozice dostali i dřívější asistenti. Kamarádka z reklamní agentury mi vyprávěla veselé historky z jednání s klienty, na kterých nové „manažery“ musela školit o jejich vlastních produktech. A nejen o nich.
V každé zemi jsou samozřejmě jiné tradice a jiná praxe ve firemním prostředí. Někde hraje nejdůležitější roli věk, jinde délka pracovního poměru, jinde vzdělání nebo vzhled.
Například Ed Macha, prezident a generální ředitel společnosti Reliable Controls Corporation, uvedl pro Newsweek: „Ve svých třiceti letech jsem pracoval v Jižní Koreji. Během schůzek seděl tým u stolu v pořadí podle věku, přičemž starší členové seděli blíže k řediteli. Jako nejmladší člen týmu jsem byl nejdál.“ Izolaci, kterou tehdy pociťoval nejen fyzicky, ale i obrazně si pamatuje dodnes. Sám proto postupuje při budování týmů s různým věkem i původem zaměstnanců odlišně. Ed Macha k tomu dodává: „V mé firmě na jakémkoli projektu pracují pravděpodobně čtyři generace, od Baby Boomers (lidé narození mezi lety 1946 až 1964, pozn. red.) po generaci Z (narození cca 1996 až 2010, pozn. red.). Vždy se jedná o generaci, která se může podílet na řešení projektu. To sice přináší výzvy, ale příležitosti je výrazně převyšují.“
Různé generace jsou přínosem, ne překážkou
Každá z generací má jiné priority, pracovní etiku a hodnoty, styl vedení, používají jiné komunikační prostředky i jiný přístup k pracovnímu a rodinnému životu. Zatímco starší často vytýkají mladým nedostatek motivace, mladší je naopak vnímají jako nadbytečné a neschopné držet krok. Nálepkování je ale nebezpečné pro sebevědomí jedinců a stereotypní uvažování je potencionálním zdrojem konfliktů na pracovišti, což může zhoršovat atmosféru na pracovišti a celkovou pracovní spokojenost zaměstnanců.
Věková různorodost umožňuje vzájemnou inspiraci a přináší nové úhly pohledu. Firmy, které dokáží zvládnout generační spory či otevřená nepřátelství přesměrovat žádoucím směrem, mohou těžit z čerstvých perspektiv mladých a moudrosti starších. Zásadní je především mezigenerační komunikace. Starší zaměstnanci se mohou stát naprosto přirozeně mentory, kteří mladším předávají své zkušenosti, diskrétně je upozorňují na chyby a směřují je k větší efektivitě celého týmu. Mladší své starší kolegy zase mohou obohatit o své technologické zkušenosti a klidně jim dodat novou energii. Střet někdy i šílených nápadů s realitou toho, co jde a nejde v našem prostředí realizovat, může vést ke skvělým příspěvkům.
Bohužel, firmy u nás pořád ještě multigenerační týmy dost často opomíjejí a mezigeneračně přátelských firem tak u nás není mnoho. Takže na jednu stranu zaměstnavatelé pláčou, jak nemají lidi, na druhou stranu starší lidé nemohou sehnat práci. Snad se to do budoucna zlepší.
Autor: Mirka Nová – NašeTéma. Zdroje: NewsWeek | ŠMIŘÁKOVÁ, Hana. Začínající manažeři pohledem jejich o generaci a více starších zaměstnanců. Brno, 2016. Diplomová práce (Mgr.), Masarykova univerzita, Filozofická fakulta.
